专访创始人--共享单车未来的发展

对于大部分创业公司来说,管理500名员工是一个巨大的挑战,而管理5,000名员工则更加困难,但哈啰出行杨磊就做到了。杨磊在2018年12月7日,入选2018年度CEO峰会·年度创业领军人物TOP10。2018年10月26日,荣获《哈佛商业评论》拉姆·查兰管理实践奖·创新创业实践奖。2019年11月,获评36氪“2019年度新经济引领者36人”,在创业领域有自己独特的方法。随着哈啰近年的快速发展,员工规模已经超过了5000人。

近日,哈啰出行CEO杨磊在接受新浪新闻采访时表示,现在是创业以来,公司现金流储备最充足的时候。以下为编辑记者整理内容:

从了解用户需求到开发产品,再到将产品实施到业务中,这些过程可以反映团队是否可以专业地做事。专业做事情本质上决定了一家公司能做得有多强。

在已经运营三年多的创业公司群体中,哈啰出行在“组织系统”和“专业能力体系”两方面相比而言还是做得不错的。我认为,一家好的公司,在这两个方向上都要有超于常规公司的理解和成绩。这样的企业才有机会做成一个真正好的企业。

说到“组织系统”,组织系统其实是帮助一帮人能发展得有多快、走得有多远。如何搭建它是很多创业公司关注的问题。我认为,组织系统核心责任是管好团队的一把手,同时需要把思考的东西落地成公司的管理制度。

比如我们最近希望用两年时间彻底改变内部的整个激励体系,原来的核心激励来自于工资,但未来我们希望工资将在每个人的总收入中所占的比重越来越低。当您来公司工作时,薪水是最小的部分。我希望员工的收入更多地取决于绩效。

比如,一旦绩效被评为A,当年你可以拿到12个月的薪水以及很多个月的年终奖,甚至股票。再比如说晋升系统,早期的时候哈啰每年有两次晋升机会,但我们很快意识到这是有问题的,一年两次晋升会导致短短几年后整个上层的结构会稳固,新人就没法晋升了。因此,在2019年年初的时候,我们就定了一个规则,把整个晋升的节奏改成除前线业务团队以外,大后台团队从一年晋升两次改成一年晋升一次。我们希望整个晋升体系更刺激、更结果导向一些,对于像我们这样需要狼性的公司来说会更好。

组织系统的理论非常分散,也非常零散,它的核心是培养,管理和激励一群人,让我们这帮人长期为一个目标奋斗。专业能力体系的核心是以目标和结果为导向,让你在竞争中比别人做得更好。

从几个人的团队走到今天5000人的团队,我觉得我们的初心从来没有改变过,而且我们始终秉承创业的初衷。早期我们是谁,到今天我们仍然还是谁,并没有改变什么。哈啰的核心还是发展好自己,想清楚怎么走好自己的路,以及自己的长远计划,这个比什么都重要。我们也希望将公司发展到再大一点,服务更多用户,带动更多人就业,为国家和社会创造更多的价值,这也是我们的愿景。